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「顧客単価と顧客数を高く設定してはいけない」
「顧客単価と顧客数は反比例する。」
前回、このような話をした。
しかし、その話をすると必ず聞かれる質問がある。
それが、
「私は顧客単価も上げて、顧客数も増やしたい。」というもの。
このようなビジネスを展開したい方もいるだろう。
私だって、それが可能であるなら、それを狙いたい。
つまり、両方狙うということだ。
しかし、あなたの周囲のビジネスを見てほしい。
その両方を狙ったビジネスで成功した事例は非常に少ない。
特に消費者ニーズが多様化した現在では難しい。
その両方を狙ったビジネスとは分かりやすく言うと。
前回のアロマフレスカのような高級レストランとマクドナルドが一緒になったようなものだ。
１人２万円を超えるような顧客単価のイタリアンレストラン「アロマフレスカ」。
それは、希少性が高く、大衆が使わないからこそ、高価格設定が可能になる。
しかし、アロマフレスカとマクドナルドを一緒にしたら、次のような感じになる。
あなたがマクドナルドの店に行き、レジでメニューを見る。
メニューには「ビックマック」などのセットが６００円前後でで販売されている中、２万円のコースが掲載されている。
あなたはそんな店をどう思うのだろうか？
そもそもマクドナルドで２万円のコースを買うだろうか？
２万円をもらうためには料理はもちろん、お店の雰囲気、店員のサービスなどをそれに見合うものにしなくてはならない。
どちらも狙うことはそのどれもが中途半端になるのだ。
まず成功することはないだろう。
少し、極端な例かもしれない。
しかし、「顧客単価と顧客数のどちらも高く設定する」ことは上記の例を実現させることになる。
膨大な顧客を扱っているマクドナルドがアロマフレスカのような高額な価格設定、客単価を狙うことは非現実的なのだ。
もちろん、少し客単価を高めにしていきたいということはある。
しかし、アロマフレスカの２万円を狙うことはできない。
考えてほしい。
もちろん、その両方を狙っている企業は皆無ではない。
戦略論
マイケル・ポーターの戦略論から言えば、可能であるのは業界No.1の企業。
つまり、コストリーダーシップ戦略をとることが可能な企業のみだ。
膨大な顧客数を抱え、圧倒的な規模の商品数を扱う。
それにより、コストリーダーシップをとることが可能な企業だ。
その膨大な顧客に合わせたフルラインの展開をする。
つまり、低価格と高価格の双方を狙うのだ。
高価格のみではないが、膨大な顧客数と高価格をある意味では実現させている。
それがトヨタなどだ。
しかし、私はそのフルライン戦略は通用しなくなっていると考えている。
現在、成功している企業はフルラインとは逆に向かっている。
何らかにフォーカスしなければならない。
それに、多くの企業はトヨタのような業界１位ではない。
だからこそ、「顧客単価も上げて、顧客数も増やす」などというアロマフレスカとマクドナルドを一緒にしたようなビジネスを狙ってはいけない。
あなたはどちらかを選択しなくてはならない。
どちらも狙ったような中途半端なビジネスは何にもフォーカスしておらず、そのどちらの顧客も集めることができなくなるのだ。
あなたはアロマフレスカを狙うのか？
それとも、マクドナルドを狙うのか？
顧客単価目標を決定する上でその双方を狙うことは避けてほしい。
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